Unternehmen entwickeln sich langsamer als Technologien. Wie also kommen Innovation und Mitarbeiter zusammen, statt sich zu blockieren? Der Schlüssel liegt bei den Mitarbeitern selbst - sie müssen Innovationen wollen. Was sich selbstverständlich anhört, ist es nicht. Neue Technologien werden durchaus als Bedrohung des eigenen Selbstverständnisses wahrgenommen.
bessere Prozesse gefährden Stellen
Wissen über neue Technologien fehlt
Von anderen Fachbereichen aufgezwungene Technlogien werden als Übergriff empfunden
Mehr Transparenz
sie nicht als Bedrohung ansehen. Doch die Voraussetzungen muss das Management schaffen, denn selbst die gutwilligsten Mitarbeiter befindensich meist in internen Silos, die sich vor langer Zeit gebildet haben und erstaunlich resilient gegenüber Angriffen von außen sind.
Make it happen: Wie wird eine Marke relevant?
Diese Daten-Silos aufzureißen ist die zentrale Aufgabe in jeder Marketing-Transformation. Die Notwendigkeit dafür zu erkennen, kann nur durch die richtigen Fragen erreicht werden.
Die beste Frage ist: Warum machen wir das, was wir machen?
Darauf schließen sich weitere Fragen an: Wie gut funktioniert, was wir machen? Könnten es besser funktionieren? Welche Chancen verpassen wir, wenn wir so weitermachen?
Die Realität in den Unternehmen ist: Es fehlen Erfahrungswissen und erfahrene Projektleiter. Stattdessen dominieren Power-Points voller Wunschvorstellungen ohne echten Plan, wie man dort hinkommt.
Die Antwort auf diese Fragen liegt in den Daten des Unternehmens. Deswegen ist es die erste Aufgabe, sich einen Überblick über alle Daten zu machen. Wo liegen diese Daten? Viele liegen in proprietären Systemen, in Fachabteilungen, bei Agenturen und Partnern. Schon diese Recherche wird aufwendig sein, aber wichtige Erkenntnisse schaffen. Ein klares Bild über die wirkliche Customer Journey wird so erstmals möglich.
Nach Sichtung und Auswertung der Daten können die ersten Fragen vielleicht beantwortet werden. Aber die eigentlichen Fragen werden erst im weiteren Verlauf greifbar. Die Frage nach der Relevanz für den Kunden.
Die Lösung: Direct-to-Consumer Business
In dieser Situation fangen Unternehmen an, das einzig Sinnvolle zu tun: sie konzentrieren sich auf alte und neue Mehrwerte, reißen Abteilungssilos zwischen Marketing, Vertrieb und E-Commerce ein und transformieren sich selbst zu direct-to-consumer Brands. Jetzt ist jeder Touchpoint dem Sales unterstellt, und jede Interaktion ist Markenbildung.
Jeder Touchpoint ist Sales, jede Interaktion macht Marke.
Aus dem Dreisatz Produkt-Marke-Verkauf wird ein Kreislauf aus Kundenzentrierung, Datenanalyse und agilen Prozessen.
Übergeordnete, nicht ressortspezifische KPIs lösen die eigentliche Transformation aus: Reichweite ist unwichtig, Vertrauen nicht. Ein Lead ist nur wert, was er an Umsatz bringt. Welche Zielgruppen reagieren wie auf welche Angebote, und welche sind profitabeler als andere - und wie lauten daraus die Rückschlüsse für Marke und Marketing? Wer sich auf diese Fragen konzentriert, leitet das Umdenken im Marketing ein.
Break it down
Konkrete Vorgaben einer Transformation sind vor allem die Maßeinheiten, oder neudeutsch: KPIs. “Wir wollen agil werden” funktioniert nicht ohne Grund.
“Wir kümmern uns um zuerst um die Konvertierungsrate der Leads. Wir wollen wissen, wie sie zu verbessern ist. Wenn wir das wissen, können wir planen, wie lange es dauert, diese um 10-25-50% zu verbessern. Um das zu erreichen, müssen Daten auswerten, Ansätze skizzieren, ausprobieren, dann vertiefen. Jeden Schritt organisieren wir in Sprints. Dann kommt die Churn Rate dran, danach Warenkörbe, Cost per Lead und Service-Raten. Und zwar in dieser Reihenfolge.” Es geht in einer Transformation um das “Was”, nicht um das “Wie”. Das “Wie” ist Aufgabe des Teams.
Das Team, das sich so über die zu verbessernde Konvertierungsrate beugt, wird schnell erkennen (oder es schon längst wissen), woran es liegt: Preis, Produktbeschreibung, Wettbewerb, Sichtbarkeit, Bestellprozesse oder Zahlungssysteme - die Liste der Möglichkeiten ist lang. Eine komplexe Customer Journey kann immer nur so stark sein wie das schwächste Glied in der Kette.
Der Unterschied zwischen schneller und langsamer Marketingtransformation
Das bringt uns zum entscheidenden Punkt, was den Unterschied zwischen schneller und langsamer, zwischen tatsächlicher und simulierter Transformation ausmacht: Der Wille etwas zu ändern, bei einer gleichzeitigen Einsicht nicht zu wissen, wo die Transformation wirklich herauskommt, wenn die Kugel ins Rollen kommt, der Kunde und nicht mehr das Produkt das Zepter schwingt.
Marketing Transformation erfordert einen klare Mission bei gleichzeitiger Unkenntnis über den richtigen Weg. Das ist diese Agilität, von der alle reden.
Agilität ist nur dann zielgerichtet, wenn die Richtung vorgegeben ist, sonst ist es Selbstzweck. Annahmen müssen veri- oder falsifizierbar sein. Hierzu sind zentral verfügbare Daten unerlässlich. Doch wo liegen die Daten heute? In den Silos der Fachabteilungen. Ein agiles Team braucht agile Daten.
Software: Der Schlüssel zur Schnelligkeit
Hier kommt die Software ins Spiel. Selbst in mittelgroßen Unternehmen sind schnell 50 verschiedene Projektmanagement- und Marketingtechnologien im Einsatz. Konzerne erreichen dreistellige Zahlen. “Make or build” ist heute nur noch bei Produktsoftware legitim. Wichtig als der Eigentum am Code ist, dass alle Daten allen zur Verfügung stehen. Das wiederum ist eine Frage der Schnittstellen - und der Datenaufbereitung. Nur darum geht es.
Software ist heute eine Frage der Schnittstellen
Im Mittelpunkt einer Marketing Transformation steht eine CRM Suite. Die Auswahl ist groß, die Funktionen in der Regel umfangreicher als Bedarf. Features sind für die Überwindung der Langsamkeit nicht das Thema.
Wichtig ist ein einziges Kriterium: Arbeiten ihre Mitarbeiter freiwillig mit dem System?
Können die Fachabteilungen direkt auf Prozesse und Datenaufbereitung Einfluss nehmen? Sind neue Interfaces einfach erstell- und editierbar, oder braucht es hierzu Agentur, Spezialisten, gar die IT? Nichts bremst ein Team schneller aus, als der Ruf nach internen IT-Resourcen.
Low Code gegen low Speed
Unsere Empfehlung: Nutzen Sie einen No- oder Low-Code Ansatz. Interaktionen, Interfaces und Datenobjekte sollten in 90% aller Fälle von IT-fremden Mitarbeitern zu erstellen sein. Die Software, die das kann, existiert. Und sie ist die Zukunft. Denn nichts macht langsamer, als langsame Software.
コメント